Számos dolog befolyásolta és alakította az utamat, míg végül eljutottam idáig. Az első, és talán a legnagyobb ilyen szerep a szüleimé volt. Édesanyám első generációs értelmiségi, ő pedagógus. Édesapám technológus, műszaki vonalat képviseli a családban. Gyakorlatilag ebből az indíttatásból egy biztos, hogy nagyon-nagyon komoly közösségben dolgoztak, akár egy tantestületről, akár egy komoly nagyvállalati körről beszélhetünk. Alapvetően azt tudni érdemes, hogy a klasszikus értelemben vett vállalkozó nem volt a mi családunkban; így ez a példa is nyilván hiányzott.

Én azt gondolom a szülői elvárásokról, hogy ha a szülők szempontjából nézzük, akkor teljesen érthetőek és persze szükségszerű a megfelelés. Ez egy nézőpont. Ha viszont az én szempontomból nézzük, és persze nem akarom megtagadni saját magamat, akkor nagyjából egyeltalán nem érthetőek. Következésképp a nekik való megfelelés sem. Azt gondolom, hogy mindenkinek megvan az útja. Nyilván az, hogy ennek mekkora kerete van; milyen széles az a sztráda, az alapvetően rajtunk függ. Vannak, akik ezt próbálják támogatni. A maguk módján! Ez az enyhítő körülmény! Szokták mondani: a nagyszülő szereti a gyereket, a szülőnek meg egy kicsit nevelni is kell. Azt tudom mondani, hogy a nagyszülő-unoka relációban érdemes úgy alapvetően az élet dolgaira, meg az értékekre nézni. A szülőknek pedig értékként kezelni azokat a fajta intelmeit, amit néha egyébként a saját maguk megéléseiből hoznak. Részben a szemlélettől függ, hogy az elvárásokkal mit kezdünk és hogyan kezeljük őket. A szülők próbáltak befolyásolni folyamatosan és masszívan, de azt gondolom, hogy pont mértékkel engedtem őket be az életembe. Szélsőértéken mozgott ez néha: egyik oldalról volt egy olyan fajta elvárás, hogy „tanulj fiam, mert nem lesz belőled semmi”. Aztán amikor én mondtam, hogy igen, én a sportot szeretném tanulni, akkor jött a válasz a másik oldalról: megkérdezték a számukra hiteles impulzust: az akkori tanárokat, hogy lesz-e világbajnok a gyerekből?

„Nagy a konkurencia, valószínűleg nem lesz.” – érkezett a” bátorító” válasz. Merjünk kicsik lenni…

Én igazából ebből, amit hozok, illetve szeretném beépíteni, az az, hogy az ember eldöntheti, vagy egy széles pályán akar mozogni, viszonylag sekély ismeretanyaggal, tudással, és inkább azokat keresi, hogy kivel működjön együtt, vagy egy kvázi mélyfúrási technikával egy szűk területen lesz szakbarbár…és ugye itt nagyon fontos, hogy alapvetően milyen készségeim vannak, mit hozok magammal, illetve milyen képességeimet tudom még fejleszteni. Az oktatási csomagban – sok sorstárssal együtt persze – én is azt kaptam, hogy célszerű lenne beállni a sorba… Nem álltam be. A jó magyar polihisztorképző átlagot meghagytam másnak. Milyen lett a dolgozat? Négyes! Jó? Az majdnem ötös! Szerintem a jó volt és a majdnem dugtam között óriási a különbség. Csak akkor még nem tudtam megfogalmazni. Az iskolák után a munka világában pont az ellenkezőjét tapasztaltam és kaptam a mentoraimtól. Nem leszegték a szárnyakat, hanem hagytak szárnyalni. Legálisan biztosították a rengeteg hibalehetőséget.

Fontos a vállalkozásokkal kapcsolatban megemlíteni, hogy olyan emberektől importáltam és építettem be a tudást, akiknek tudtam, hogy az úton előttem vannak és nagyjából úgy járják az utat, ahogyan én is járni szeretném, illetve ott tartanak, ahová én is el szeretnék jutni…egy jó értelemben vett húzóerő.

Te is szeretnél a magad ura lenni, méghozzá jómódban; hogy ne mondjam: vagyonosan, gondtalanul élni?  Úgy érzed, hogy a legjobb út ehhez a vállalkozás? Nehéz elhinni, de egyszerűbb kimondani, mint véghezvinni. Gondolkodj el. Csak néhány támpontot kínálok ehhez.

A vállalkozó nem az az ember, aki egy hűtőtáskával dinnyét árul a balatoni strandon. A szezonnak nemsokára vége, a dinnye is megbuggyan augusztus végén és aztán jönnek a kies és végtelen őszi-téli hónapok… A vállalkozáshoz ennél sokkal több kell, mint egy poénos pénzcsináló ötlet. A jó és a rossz hír egyaránt, hogy a vállalkozásodhoz: TE kellesz, aki ismered önmagadat - lehetőségeidet és korlátaidat -, megbízol szaktudásodban és van egy biztos jövőképed. Víziód. És: konokul gyalogolsz felé. Építkezel.

Nézzük, mit tehetsz hát?

Legelőször is nézd meg vágyaidat, de lásd közben, hogy ez itt körülötted, azért, erősen a valóság. Tudod, mint a szerelemben: a legszebb, legkívánatosabb, legsziporkázóbb – míg egy baráti társaságba nem keveredtek. Ahol, meglehet, csikorognak a gyöngyszem szavai és még közbe is vág… Persze, elvakít, de felcsillan körülötte a „meneküljünk” nyűgössége, a való világ. A vállalkozásban ez a metsző valóság maga a piac; valami olyan, ami mindig és megfellebbezhetetlenül ott van, ráadásul folyamatos mozgásban. Ha földre hozott álmaid nem illenek hozzá, könyörtelenül feldarálja. 

Felkészültség, önazonosság, türelem, hitelesség, átláthatóság és konok következetesség, elszántság. Vég nélküli rugalmasság és tanulás. Együttműködés. Valahogy így írhatók körbe a kulcsszavak. Hiányosan.

Ha nem vagy felkészült – nincs mit hozzátenned a piac feneketlen gyomrához. Ha nem tudod, hogy mit tudsz – bedarálnak. Ha nincs türelmed – és sokszor kellő tartalékod – kivárni, míg a botladozó cégecskédből suhanó óriás lesz – elvesztél. Ha ígérsz, és nem teljesítesz – kinyírtad magad. Nincs meg az ár-érték arány, a hasadra ütöttél az árazásnál? Elmennek máshová.  Ha csak egy dolgot teszel, amit jobb, ha nem látnak – úgyis észreveszik, és leírnak. Meghátrálnál? Hát bele se kezdj!

Ha kellően nyitott vagy a folyamatos tanulásra, ha úgy érzed, hogy vállalkozói mozgásteredet képes vagy önállóan – bár folyamatos visszajelzések közepette - rugalmasan alakítani, ha értékeidet a „csak egyszer” lehetőségei sem kezdhetik ki, már érdemes elgondolkodnod. Vár egy ösvény. A sajátod.

  Bármelyik cégből és bármelyik cégvezetőből lehet sikeresebbet, vagy sikeres céget csinálni? 

Novák József: - Bármelyik cégvezetőnek, bármelyik iparágban érintett vállalkozásánál lehet sikeres, és jóval sikeresebb modellt építeni. Most azt a világot éljük, illetve a technológia így forradalmasította a környezetünket, hogy azok a fajta döntési mechanizmusok, amik megszokottak voltak korábban, azok gyakorlatilag már csak korlátosan hatékonyak, és ha valaki ez felismeri és bevon olyanokat, akik más iparágban működnek és sikeresek, már az is nagyon sokat jelent. Itt jönnek azok, hogy hogyan lehet ebben a munkában elindulni. Fontos, hogy felmerüljön az, hogy lehet-e ezt másképp, ha lehet másképp, az nem jelenti azt rosszabb lesz, hogy el fog menni mindenki, hanem legyen egy fajta nyitottság és utána gyakorlatilag mindenkinek tudnia kell azt, hogy az a valós érték, amit az a vállalati kultúra, az az adott cég, az a vállalkozó ki akar tenni a piacra, akár szolgáltatásban, akár termékben, az azt jelenítse meg. És ennek kell alárendelni mindent. Kell egy cél, egy világos egyértelmű cél, amit egy mondatban, egy fél szóban, amit az ember megfogalmaz, és ezt utána már a korszerűen rendelkező erőforrásokkal támogassák meg, illetve tudják megtámogatni. És a generációváltás itt van. Vannak nekem alapvető tapasztalásaim. A generációváltás az jelenleg egy súlyos probléma. A generációváltást az egész piac teljesen rossz optikában fogja meg ugyanis nem az örökhagyó szempontjából kell ezt én azt gondolom figyelni alapvetően. Aki át akarja adni a cégét, alapvetően ő azt tudja, hogy mi az a 3-5 érv, elv, alapvető normarendszer, amit ő vissza akar látni a cégében és minden mást, a tapasztalati tanulást, azt, hogy ezt hogyan tölti meg tartalommal, az adott vezető, az alapvető kollektíva, azt az örökvevő, akik viszik tovább transzparensen ezt a vállalkozást. Tehát a generációváltás kérdéskörét érdemes alulról nézni, akiknek érdemes ezt tovább vinni, ők ezt hogyan és miképpen tudják, mert itt a keretek és korlátok sajnos szűkre vannak szabva azok részéről, akik ezt a vállalkozást felépítették. Nyílván ők erre rátettek 30 évet, és ez akkor jó volt, akkor most mitől ne lenne jó, aki ebben van az azt gondolom pontosan tudja, hogy miről beszélek.

Mennyire találod nyitottnak a magyar KKV-szektor képviselőit? A hazai vállalkozókat, cégvezetőket?

NOVÁK JÓZSEF: - A magyar cégvezetők nyitottságát átlag alattinak tartom. Nagyon szórt a kép. Iparág specifikus a kép, de mindenegyes iparágban átlag alattinak tartom A sikertelen projektjeim 70%-ot tesznek ki, 30% a sikeres.

NOVÁK JÓZSEF: -Ennek három oka van, az egyik oka az időtengely. Magyarországon úgy látom, csak gyors, ciklikus vetésforgóban tudnak gondolkodni, pedig gyorsan csak elfáradni lehet. Valamit az ember masszívat építeni akar, akkor nem árt, ha van közép vagy hosszú távú terve és ez csak érték alapon működhet. Tehát alapvetően ebben az időtengelyben van egy alapvető különbség. Például a Bosch vagy a Ford még mindig állnak, pedig vannak bajaik, de még azért itt vannak, még azért kb. tudjuk, hogy mit gondoltak a piacról. Én azt gondolom, hogy Magyarországon is meg volt ennek az alapja, ilyen-olyan történelmi hagyományok miatt ez nagy pofont kapott és én azt gondolom, hogy a nyitottságra épülünk, de az átlag alattiságot azt úgy értetettem, hogy az első olyan döntési pozícióban, amikor valóban húsbavágó döntést kell meghozni, akkor általában kioldalaznak a projektből.

NOVÁK JÓZSEF: -Bízunk a feleségünkben, ő a pénzügyi vezető, csak elér egy bizonyos méretet cég és már nem jó, hogy ha váltjuk a devizát, mert lenne jobb, de mi ragaszkodunk az élettárshoz, mint pénzügyi vezetőhöz, pedig látjuk a kollégákon, hogy elmennek, nem ő az ideális szereplő erre. A gyereket általában elképzeljük a cégbe, bejön, kérdezzük is, dobáljuk különböző munkakörök között ejtőernyőzve, amihez éppen kedve van, ez egy stabilitást kereső kollégának, minimum diszfunkcionális és kontra produktív. Azt gondolom, hogy ezek az átlag alatti nyitottságra adott válaszaim. Gyakorlatilag világos és egyértelmű célhoz tudni kell hozzárendelni az eszközöket, és én azt látom, hogy ez még nincs jelen a magyar piacon, holott egyébként, az innovációra épülő gazdaságokban ez jelen van

Sokan kérdeztétek, illetve felmerült az a kérdés, hogy igen és konkrétan mi ez az üzleti mentorálás, és én magam, aki személy szerint ezzel foglalkozom, hogyan tudom a vállalkozást, illetve annak a vezetőjét, illetve eredményességét javítani.

Ezzel kapcsolatban elég karakteres a válaszom. Az egyik az, hogy egyedül sosem lehetsz elég okos, biztosan az fog előfordulni, hogy fától nem látjuk az erdőt, ráadásul a keresztutaknál mindig belülről jövő döntéseket hozunk, ami az eseteknek a túlnyomó többségében tévútra visz.

Én a személyiségemmel inspirálni tudom azt, hogy ez ne forduljon elő, nagyon széleskörű és praktikus tudásbázissal rendelkezem az üzleti, nemzetközi üzleti, illetve vállalkozói szférából. Ezért mindig reális kockázatbecslést tudunk végezni, ezáltal fókuszáltak maradunk, egyébként a költségeket és azoknak a szerkezetét úgy lőjük be, ahogy az adott fázisban az a vállalkozás hosszútávú céljait a legjobban szolgálja. Az embereket nem kilóra vesszük meg, hanem olyan közeget teremtünk, hogy gyakorlatilag ők, abban az adott szervezetben megtalálják a saját kihívásukat, illetve a saját énjüket, és értéket adjanak a vállalkozásnak. Illetve az eredményesség szempontjából pedig azt gondolom, hogy hosszútávon fenntartható és válságálló stratégiát tudunk építeni. És egyébként ez, az adott személy, az adott döntéshozó, az adott vállalkozó személyiségére épül rá, ez a nagyon fontos dolog, hogy én csak a kémia alapján dolgozom együtt a partnereimmel, és ahol ez megvan gyakorlatilag ott a saját partnernek a hosszútávú érdekeit tudjuk megvalósítani az ületben, ez egy másfaja eredményességi szintet jelent mind profitban, mind költségszerkezetben, mind válságállóságban, mind egyébként a munkavállalók lojalitásában.

Ügyfeleim körében felmerül a kérdés, hogy egy vállalkozás finanszírozásánál milyen módszereket érdemes követni, illetve milyen tippeket tudok ezzel kapcsolatban felsorakoztatni.

Finanszírozással kapcsolatban az első kérdés az az, hogy saját erőből milyen potenciál van a cégben, illetve idegen forrásból. Saját erőn azt értem, hogy érdemes megnézni az eszközeinket, ezek közül mi az, ami megszokásból van jelen, illetve mi az, amit nem használunk, vagy nem úgy és annyit használjuk…érdemes elgondolkodni ezeknek az értékesítésén, illetve egyéb hasznosításon. Ha valami bérlet vagy lízing konstrukcióban is megvalósítható, akkor ezeket is javaslom átgondolni (különösen az organikus tevékenység perifériáin lévő eszközöknél) illetve nagyon fontos a vállalkozásnak a készletállománya és annak valós idejű kontrollja. Ha olyan tevékenységünk van, aminek a készleteihez jó áron jutottunk hozzá, felhalmoztunk valamiből nagyobb mennyiséget, akkor azért ezeknek a szinteknek javaslom a reális átgondolását, mert ugye nem a polcon szeretjük tárolni a pénzt, hanem inkább a tevekénységünkhöz dinamikusan kötve.

Ha az idegen forrásból való finanszírozást nézzük, akkor vannak standard pénzügyi és a nem standard pénzügyi hátterű lehetőségeink.

A bankokkal kapcsolatban azt gondolom, hogy egy jól felpörgő piac van most, nyilván itt nagyon komoly fedezeti elvárások vannak, de ezek azt gondolom, hogy hozzáférhetők, és mindenki eldönti a saját kockázatvállalása szerint, hogy mit tud bevállalni. Továbbá vannak az egyéb pénzügyi, de nem banki hátterű finanszírozások is. Én ez utóbbival kapcsolatban azt gondolom, hogy nagyobb mozgásteret ad, viszont azért a kockázata is, illetve a mögé társult kockázati fedezettség is azért alapvetően nagyobb, itt azért nem baj, ha egy fokkal stabilabban, nagyobb önbizalommal tudunk a saját tevekénységünkre ránézni és gyakorlatilag ebből így lehet egy jól működő konstrukció. Én mind a hármat javaslom átgondolásra és a saját céges életfázisunknak megfelelőt dönteni.

Megoldást jelenthet egy másik láb kiépítése is a vállalkozáson belül. Én azt tapasztalom a saját megélésem alapján, hogy a vállalkozók inkább a többlábon állást választják, és én azt gondolom, hogy ennek egy nagyon egyértelmű ok-okozati összefüggése van: olyan helyen kapott ütést egy vállalkozás vagy annak a tevékenysége, ami kicsit ki is kényszerítette azt, hogy stabilabb legyen a vállalkozásnak a felépítése és a működése, ezért mindenki azon gondolkodik, hogy hogyan lehetne közvetlenül az alaptevékenységhez társult tevékenységgel egy biztonságosabb és egy válságállóbb konstrukciót összehozni, vagy pedig egy teljesen idegen és egyébként mondjuk jelenleg a hobbikként meglévő lábat beépíteni. Én arra inspirálnék mindenkit, hogy amiben hisz, és amiért hajlandó áldozatot hozni, azt vállalja föl, mert tapasztalatom szerint ez egy emberileg, erkölcsileg, és majdan egyébként anyagilag egy teljesen más minőséghez és életvitelhez vezet.

Erre felfűzve, van e olyan ideális gazdálkodási metódus, módszertan, ami egy ilyennél mozgásteret biztosít egy cégnek? Az első dolog, hogy miért nincs 2-3 havi tartaléka mondjuk valakinek? Erre azt tudom mondani, hogy alapvetően minden ugyanonnan eredeztethető, de van három alapvető ok, ami miatt én ezt gondolom.

Az egyik az az, hogy magát az árazását nem jól csinálja, vagy olyan ismérvek alapján áraz, ami gyakorlatilag egy követő emberfogás, ami mindenképpen lefutó spirálba hajtja magát. Tehát, ha a piacot nézem és benchmarkot végzek, ami alapján azt mondom, hogy ennek a terméknek, ennek a szolgáltatásnak, ebben a régióban kb. ennyi az ára, akkor én abban a pillanatban beálltam egy sorba…és ettől most mit várunk? Ebből nem lesz szárnyalás, ebből egy követő és igazodó, illetve szűk keretbe tűrt mozgástér lesz. Ez az első állításom.

A másik az, hogy igazából nem tanították meg őket vállalkozni. Eseményektől vezérelve létezni és reagálni, illetve tudatosan építkezni az két külön világ. Nem nagyon van átjárás. Az, hogy én szakmailag profi vagyok valamiben, és mondjuk ezt kettőnél többen visszaigazolják, hogy én abban jó vagyok, ott annak még nincs köze se az árazásomhoz, se ahhoz, hogy én hogyan tudok gazdálkodni. Sőt, ahhoz sem, hogy én azt hogyan akarom megjeleníteni, tehát összeségében az egy olyan alap, ami után azt a választ tudom megadni, hogy lehet, hogy nekem ezt érdemes csinálni. Onnan a többi az egy ismeretlen terület; sokan ezt nem tudják, nem tanították meg nekik és emiatt a kockázataikat méltánytalanul alábecsülik.

A harmadik pedig - aminek figyelmen kívül hagyása egyértelműen hiba szerintem – az erőforrások tudatos jövőtervezése. Szoktam mondani, hogy ott kell tágítani, ahol szűk, és ott kell szűkíteni, ahol tág. Magyarul, én abszolút az anticiklikus gazdálkodásban hiszek. Nekem ez vált be. Így válik egy krízis lehetőséggé. Ami azt jelenti, ha szalad a szekér, jók vagyunk és olyan a csillagállás, hogy megy minden, akkor kell tartalékot képezni minden szempontból, : humántőkét, gépeket, infrastruktúrát tekintve, hogy az ínséges időkben, amikor mindenki lassít, akkor nekem legyen energiám ellentétesen működni. Én azt gondolom, ha ez a fókusz megvan, akkor ez segít abban, ha látom, hogy most nem 12 Ft maradt meg nekem tisztán, hanem 15, akkor azt a + 3-at gyakorlatilag egyértelműen diverzifikált módon és a multiplikátor hatásra alapozva befektetem, illetve olyan dolgokat eszközlök, ami nekem a jövőben nagyobb hasznosságot hoz ellensúlyozva vagy még inkább meghaladva a jelenidős korlátokat.

Ez a hármas az, amire én ezt fölépítem, és az egész onnan táplálkozik, hogy ki mennyire hisz magában; tehát minden szervezetnél van a döntéshozó, az elsőszámú vezető és a tulajdonos, és mindig elmondom, hogy ott kell keresni mindig a dolgoknak a valós forrását: Ő elhiszi e azt, hogy amit ő kér pénzt, árat azért a termékért, szolgáltatásért azt meg tudja tölteni tartalommal, a piacnak hasznos tartalommal, képes e ő arra, hogy néha az egyébként megszaladt igényeit, vagy a kollégáinak az igényeit még amikor megy a szekér, reálisan kezelje, és tudja azt kommunikálni, hogy azért mondunk le a jelenben valami többről, hogy amikor helyzet van, akkor jobban és többet tudjunk lélegezni.

A kérdés úgy hangzik, hogy a virtuális térben létrehozott csoportnak, privát csoportnak mi a missziója, mi a küldetése?

Itt fontosnak tartom megjegyezni, hogy értékközösséget valló csoportról beszélünk, fontos volt számomra, hogy minden korosztály képviselve legyen benne, különböző életfázisból érkezők is benne legyenek, vállalkozói és alkalmazotti létben élők is benne legyenek, akik váltáson gondolkodnak.

Tehát egy nagyon heterogén, de mégis homogén csoportot hoztunk létre, ami egyébként azt gondolom, hogy le is képezi a magyar mindennapokat, a magyar valóságot. És gyakorlatilag erre a fundamentumra fel lehet azt építeni, ami mindenfajta változás kezelésében segítséget adhat az egyes tagoknak. Egy közösségnek az ereje én azt gondolom, hogy ebben rejlik. És csoporttagokon kívül is nyilván, hogyha van egyfajta olyan megosztási kutúra, akkor ez nyilván más embereknek is adhat pluszt, illetve muníciót a megküzdésekhez.

Sokszor felmerült az elmúlt napokban a válság utáni újrakezdés kérdése. Milyen jelekből látjuk a vállalaton belül azt, hogy véget ért a válság?

Én egy jó magyar példával azt tudom mondani, hogy amikor elkezd mindenki szabadabban lélegezni meg mozogni, kicsit fészkelődik, kicsit a kollégáknak is a véleménye karakteresebb, esetleg többet látjuk őket csoportosulni a közösségi helyeken; szóval sok-sok apró jelből láthatja a vezető azt, hogy egy kicsit lazábbak a kollégák, ergo a lelki nyomás megszűnni látszik. Mindenképpen örömteli fejlemény amennyiben a nálunk dolgozó emberek létbiztonsága megerősödik. Ha ezeket a jeleket megfigyeltük, elérkezett az idő a továbblépésre, a stratégiák újra- és átgondolására, a cég jövőjének megalapozására.

Szeretnék egy kicsit arról szót ejteni, hogy az újrakezdésnél miért is gondoljuk át az „egy lábon állást”. Nagyon sokan vannak a piacon eredeti tevékenységgel, amiből sikereket értek el. Eddig is voltak hullámzások, de a vállalkozók nagy része, több okból kiindulva, nem feltétlenül épített ki egyéb lábakat, amik ilyenkor válságállóvá tennék az üzleti modelljüket. Ezt most, az újraindítás égisze alatt javaslom megtenni.

A diverzifikáció vagy a kockázatmegosztás kiemelt fontosságú, illetve a kockázatnak a porlasztása, mely fontos a jövőre nézve. Ezzel kapcsolatban megjegyzem, ha most tönkre mentünk, vagy ellenkezőleg: már az újrakezdésen gondolkodunk, e kettő státus között alapvetően az a különbség, hogy a múltbéli kockázatainkat hogyan kezeltük. Én azt gondolom, hogy ezt alapvetően érdemes szem előtt tartani a jövőt illetően. A hiányosságainkat, félelmeinket eddig is beépítettük a döntéseinkbe, nagyon fontos mérlegelni ezeket a kockázatokat, saját hiányoságainkat. A kockázatokat pontosan határoljuk körül. Értsük meg milyen hatással vannak az üzletmenetre. Üzleti kockázat, pénzügyi kockázat, egészségügyi kockázat; rengeteg féle kockázatkezelési praktika van. Én azt gondolom, hogy ez nagyon-nagyon alul pozícionált a magyar cégek körében, holott véleményem szerint ez kulcsfontosságú lehet egy válságálló stratégia részeként. Ne féljünk bevonni külső támogatást, keressünk akár teljesen más iparágban aktív szereplőt, akár más életfázisban lévő kollégát, illetve tanácsadót, mentort. Javaslom itt is a dobozon kívüli gondolkodást! Hagyjuk a szokásjogoknak való megfelelést a történelemkönyveknek!

Vonjuk be az újrakezdés stratégiájába kollégáinkat is! Mindenképpen a megtartást célozza, ha anyagilag is érdekeltté tesszük őket a válság utáni életben, és ennek a feltételrendszerét most dolgozzuk ki. Például, ha egy vállalkozó típusú vagy „aktív lázadó” ember a kollégánk, akkor neki létre lehet hozni cégen belül egy olyan vállalkozást, aminek a tevékenysége másik lábként nőheti ki magát erősítve a diverzifikációt és a lojalitást. Ezáltal adott kolléga érzi a saját fontosságát, ezen túlmenően a közös organikus együttműködésünk is a megfelelő irányba tud haladni, a kollektíva is látja, hogy valami emberközpontú dolog zajlik…; nem beszélve arról, ha egy „házi” problémára máshol is értékesíthető termék vagy szolgáltatás lesz a válasz…

Az elmúlt időszakban több ízben tették világossá számomra neves - és kevésbé neves tanácsadók -, hogy alapvetően lemondtak a magyar KKV-król.

Elmondásuk szerint nincs meg KKV döntéshozói szintjén a kellő nyitottság, akarat. A KKV tulajdonosok alapvetően one-man-show-ban hisznek és nem befektetésként tekintenek a tudásimportra. Mindezt támogatja "az úgy még nem volt, hogy sehogy ne lett volna" struccpolitika.

Meghallgatom az érveket és gondolkodom, hogy miért tapasztalok teljesen mást, mikor KKV tulajdonosokkal kerülök személyes munka és / vagy személyes kapcsolatba: sallangmentesség, bizalom, nyitottság. E három szó, amivel jellemezni tudnám a megbeszéléseinket.

Valódi tartalom és hitelesség az, ami számukra értéket jelent.

A szobafilozófusokkal tele a padlás...

Az olcsón vagy drágán árult remény már nem talál utat.

Akinek egyszer jó és segítő szándék ernyője alatt hazudtak Ő már nagyon óvatossá, mi több, rejtőzködővé válik. Szerintem ez természetes. Ezen csak ront a túlfújt színház, a túltolt marketing, a hangzatos szlogenek; a minden áron kapcsolódni akaró környezet. Esetünkben minél inkább középpontba állítod a célcsoportot, annak tagjai annál jobban elbújnak a félhomályba. Ösztöneik működnek. Viszont a praktikus közös megküzdések, a szakmai és emberi alázat fűszerezve kis csibészséggel utat talál és működik. Én így látom.